Стратегическое управление   ::   Ансофф Игорь

Они ведут к сочетанию крупных, средних, мелких предприятий, которые выполняют в экономике в целом и в отдельных производственно-хозяйственных комплексах разнообразные функции, не только конкурируя между собой по законам капиталистического производства, но и дополняя друг друга.

В США 80-х годов на 200 крупнейших корпораций обрабатывающей промышленности приходится 1/2 объёма продаж (общее число фирм — 356 тыс.); 96% всех расходов на исследования и разработки осваиваются крупными компаниями. Однако даже в этой высокомонополизированной отрасли не менее 1/5 объёма производства приходится на мелкий бизнес (всего же мелкие предприятия создают 43% валового национального продукта страны). Внутри корпораций увеличивается число небольших самостоятельных отделений, находящихся на полном внутрифирменном коммерческом расчёте, а средний размер предприятий уменьшается: если на построенных до 1970 г. заводах было в среднем занято 644 чел. то на строящихся предприятиях в 80-е годы — лишь 210 чел.

Сегодня крупная корпорация — это, как правило, двух— или трехзвенная система, имеющая в высшем звене штаб-квартиру (часто немногочисленную по составу), в низшем — производственно-хозяйственные отделения (в которые входят один или несколько заводов и других структурных единиц), а на среднем уровне нередко ещё и группу — совокупность отделений, объединённых по какому-либо признаку (отраслевой однородности производимой продукции, общности региона расположения и т п.). Естественно, что подчинение производственно-хозяйственной деятельности всех этих звеньев и структурных единиц достижению конечного результата — повышению курса акций (выпускаемых только для корпорации в целом) на бирже и выплате дивидендов на акцию — весьма сложная управленческая проблема.

Анализ опыта ведущих американских (да и японских, западно-европейских) корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция, реализуемая на уровне корпорации в целом, а также отделений, их групп, заводов и других организационных подразделений, накладывает отпечаток на все стороны организации и деятельности современной фирмы. Однако так было не всегда. Внутрифирменное планирование в зарубежных компаниях претерпело весьма значительную эволюцию не только своих конкретных форм, но и определяющих принципов, заложенных в его основу.

Стратегическое управление (strategic management), о котором идёт речь в данной книге, — наиболее современная модификация корпоративного планирования, характерная прежде всего для американской практики 80-х годов. Согласно проведённым обследованиям, не менее ста из 500 крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время эту систему в развёрнутом виде, в то время как её отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое выделенное и организованное, так называемое «формальное» (воплощаемое в специальных документах), стратегическое планирование, с другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не есть результат лишь внутринаучной эволюции теории и методики управления.