Цель - 2. Дело не в везенье   ::   Голдратт Элия М.

- С другой стороны, - продолжает Пит, - для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.

- Нет, этого нам объяснять не надо, - полностью соглашаюсь я.

- Это значит, - завершает Пит тучу, - что для того, чтобы сократить товарно-материальный запас, снабженец должен заказывать малыми объемами и делать это чаще.

- Конфликт ясен, - говорит Дон. - Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?

- Правильно, - соглашается Пит.

- Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить? - продолжает свои вопросы Дон.

- Возможно, - отвечает Пит. - Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, типографщикам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно изменяются. Любое изменение - и весь запас тут же устаревает. Но самая сильная сторона - это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений на обертке, что, как правило, застает снабженцев врасплох.

- У них что, так плохо с внутренним движением информации? Они не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? - интересуется Дон.

- Да дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую специфическую кампанию в течение двух-трех месяцев.

- Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в покупке малых объемов? - подводит итог Дон.

- Да и нет. Эта тенденция уже началась и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его подтолкнуть, Как? - задаю вопрос я.

- Мы поможем нашим снабженцам разбить их тучу, - отвечает Пит.

Это, безусловно, верный подход.

- Какую стрелку ты собираешься разбить?

- Ту, которая утверждает, что, для того чтобы заключить с постав- шиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать боль шой объем.

- Продолжай, - говорю я.

- Подождите, - перебивает Дон. - Если мы хотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить тучу?

- Неплохая идея, - ухмыляется Пит. - Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены поим решением.

Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.

- Исходная посылка за этой стрелкой гласит, - начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбить тучу, - что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше цены сырьевого материала лучше, чем простаивающее оборудование.

- Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? - не может поверить своим ушам Пит.

- Нет, конечно, нет, - возбужденно говорит Дон. - Я предлагаю, чтобы ваша цена соответствовала цене конкурентов на большие объемы.

Пит пытается что-то сказать, но Дон на коне.

- У вас столько избыточных мощностей, что вы можете это сделать, несмотря на то, что ваши печатные прессы медленнее. Это сработает.