Путь менеджера от новичка до гуру   ::   Сообщество менеджеров e-xecutive

Один из них, американец Питер Дерби, выделил нам небольшой стартовый капитал. В то же время мы пригласили в качестве стажера Рубена Варданяна, который был студентом старших курсов в МГУ. Вместе с ним пришли еще несколько человек, тоже студенты. Вначале мы занимались операциями, связанными с приобретением активов, поскольку как такового фондового рынка не было. Практиковали консультационную деятельность. Прежде всего работали с компаниями, входившими в Американскую торговую палату, для них приобретали активы в России. Например, для Philip Morris мы приобретали Краснодарскую табачную фабрику, был проект с Tetra Laval, с Lafarge по приобретению цементных заводов, с Cargill.

А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 миллионов акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивалась и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, депозитарий, бэк-офис и т. д.

В 1996 году мы в третий раз решили выступить в роли пионеров и решили, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще не существовавшими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, то есть с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996–1997 годах по доходности и вырос за два года до $250 млн.

E-xecutive: А не сложно было убеждать американцев в том, что в Россию можно вкладываться?

П.Т.: Сложно, конечно. Но при этом мы доказали, что это возможно и выгодно.

В дальнейшем появились российские ПИФы, потом пенсионные негосударственные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Потом появились коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие из них по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.

На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, примерно 6000 пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 4 паевых фонда, 6 крупнейших страховых компаний. Это наши клиенты. Плюс состоятельные люди, которые на Западе этот бизнес назвали бы private banking. [20] В России до private banking рынок пока не дорос, и мы не торопимся громко провозглашать это название. Однако около 300 наиболее богатых граждан России обслуживаются в индивидуальном порядке.

E-xecutive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское или менеджерское восприятие мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сферу деятельности? Пришлось ли пережить психологическую борьбу с самим собой?

П.Т.