Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента   ::   Крейнер Стюарт

Однако если вы обратитесь в более крупную компанию, там денежную наличность вряд ли упомянут. Менеджеры больших фирм стремятся тратить свое время на разработку стратегии, а не на приземленные разговоры о том, сколько денег в данный момент имеется в наличии. В действительности же в больших корпорациях денежную наличность зачастую недооценивают и как следствие – плохо отслеживают ее движение.

Джек Уэлч возвращает денежные потоки на центральное место. «Слишком часто мы все подсчитываем, но ничего не понимаем. Вы должны контролировать в бизнесе три основных аспекта: во-первых и во-вторых, вы должны знать, насколько удовлетворен покупатель и работник компании, а в третьих, иметь представление о денежной наличности компании. Если вы совершенствуете работу с покупателями, ваша доля на мировом рынке определенно расширяется. Удовлетворение ваших работников повышает качество их труда, гордость и творческую мотивацию. А денежная наличность – это жизненный пульс, это ключ к сердцу компании». Денежные потоки связаны с наличными средствами. «Наличные – это факт, выгода – это мнение», – говорит Альфред Раппапорт из школы менеджмента Келлог в Северо-Западном университете.

Уэлч придает большое значение вопросу наличности, и это идет вразрез с некоторыми принципами корпоративной жизни. При этом с очевидностью возникает вопрос о модели бухгалтерии, действующей в корпорации. Эрвин Шолц из колледжа менеджмента Эшриджа – один из тех, кто порицает традиционную бухгалтерскую модель, где ценностью считается скорее прибыль, чем денежная наличность. Шолц полагает, что эта бухгалтерская модель несовершенна (так как она не отражает полную стоимость капитала); сложна; несогласованна (создает конфликтные моменты); некорректна и неэф фективна (поскольку часто противоречит системам управления бизнесом).

Уэлч коснулся будничных, но жизненно важных вопросов. Денежная наличность. Продукция на складах. «В сфере производства игроки высшей лиги считают скопление товара на складах негативным явлением, с которым надо бороться», – заявлял он в письме к сотрудникам GE в ежегодном отчете 1997 г.

Резюме: Управляйте лавкой



• Следите за денежной наличностью. Для бизнеса любого масштаба необходимо управление денежными потоками. К тому же это направление понятно всем.

• Сохраняйте простоту в параметрах оценки успешности предприятия. Ничего замысловатого. Уэлч делает акцент на простых критериях. Он не обращается к возврату капитала или другим модным теориям. Его параметры успеха – это наличность, сервис и такие базовые категории бизнеса, как запасы товара на складах.

• Управление – это управление. Управляете ли вы бакалейной лавкой или конгломератом предприятий, основа одна и та же. Не думайте о различиях – их нет.



Передать эстафету

Тем, кто достиг больших успехов, крайне трудно признать тот факт, что их силы на исходе. Некоторые спортивные звезды печально известны тем, что продолжают выступать, хотя их мастерство уже давно угасло. Еще одно сражение, еще один забег, еще один турнир…

Руководители сталкиваются с такой же проблемой. Уинстон Черчилль был выдающимся военным лидером, но в мирное время его имидж померк. Это не значит, что его умения исчезли, но, как часто бывает в жизни, мастерство, успешно проявляемое в одних условиях, остается невостребованным в других. Харизматические лидеры – те, кто создает быстрорастущую, динамичную организацию, редко продолжают возглавлять ее тогда, когда организация становится стабильным многонациональным гигантом. Действительно, сейчас фигура харизматического лидера повсюду воспринимается со скептицизмом. Питер Дракер признает важность авторитета в управлении, но полагает, что харизматические лидеры часто ослеплены иллюзией своей непогрешимости.